Resenha livro Drive
04 maio, 2022

Motivação 3.0 – Resumo do livro “Drive” de Daniel Pink

As organizações não aplicam o que a ciência já sabe sobre motivação há décadas. Muitas ainda encaram motivação como a simples recompensa e punição, preceitos utilizados desde o início da Revolução Industrial no século XVIII. Em seu livro “Drive”, Daniel Pink aborda a evolução da motivação e como as pessoas se motivam no mundo do trabalho cada vez mais criativo e menos repetitivo do século XXI. Apresenta também diversas pesquisas no campo das ciências comportamentais que comprovam que as velhas técnicas de “cenoura ou bastão” (carrots and sticks) não funcionam para a grande maioria das tarefas. Eu gostei muito deste livro, pois além de ter sido escrito de uma forma muito informal (ao contrário de muitos livros sobre comportamento), também traz um direcionamento prático para a própria motivação e de equipes. A seguir faço um resumo dos principais conceitos do livro.

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A evolução da motivação dos primórdios até hoje

Seres humanos tem desde o início dos tempos as motivações biológicas como fome, sede e sexo. Também é sabido que as punições e recompensas que recebemos por ações ou comportamentos são fatores que motivam ou desmotivam os seres humanos. Entretanto, em meados do século XX cientistas sociais começaram a estudar um terceiro drive (fator), a “motivação intrínseca”.  Através de inúmeras pesquisas ao longo das últimas décadas, a motivação intrínseca vem sendo estudada e repetidamente comprovada, mas as organizações ainda não incorporaram estes estudos na maneira como estruturam o trabalho e como lidam com seus profissionais. Pink comenta em diversas passagens a necessidade de aproximar as empresas do conhecimento científico atualizado da motivação.

 

O sistema operacional humano e social

Sociedades têm “sistemas operacionais”. São as regras e protocolos de funcionamento que orientam as interações entre as pessoas. Este “sistema operacional”é inerente ao ser humano, e nos primórdios da humanidade ele atendia às necessidades básicas de sobrevivência no ambiente selvagem. Pink chama este primeiro sistema operacional de Motivação 1.0. Milhões de anos depois a Revolução Industrial trouxe a necessidade de uma nova motivação para fazer com que os então artesãos, agora funcionários fabris, produzissem de forma eficiente, com qualidade, dentro do sistema de especialização de funções. A Motivação 2.0 começou a ser aplicada então nesta época, e era baseada em recompensas e punições.

Agora, no século XXI,  a maneira como se produz e se trabalha é diferente de 200 anos atrás. As evoluções tecnológicas, sociais e de negócios são incompatíveis com a motivação simplista de recompensas e punições. É necessário um upgrade neste sistema operacional.

 

Cenouras e bastões não funcionam

O terceiro drive da motivação, a motivação intrínseca, não é ativado na base das recompensas e punições. Na verdade pode acontecer exatamente o oposto. Quando as pessoas trabalham motivadas pelas recompensas extrínsecas (prêmios, dinheiro, objetos, benefícios) sobre pouco ou nenhum espaço para a motivação intrínseca. Os incentivos extrínsecos acabam também prejudicar criatividade e solução de problemas, como demonstrado no clássico experimento do “problema da vela”. Elaborado em 1930 por Karl Duncker ele vem sendo aplicado para uma série de análises nas ciências comportamentais.

 

O problema da vela

É apresentado às pessoas, em uma mesa posicionada junto à uma parede de madeira, os seguintes materiais: uma vela, algumas tachinhas, e uma caixa de fósforos.

Candle problem

O desafio é afixar a vela à parede de forma que a cera da vela acesa não pingue na mesa. Pense, por um momento, como você resolveria este problema? Algumas pessoas pensam em afixar a base da vela na parede com as tachinhas.  Já outras pensam em derreter a base da vela para grudá-la na parede, mas ambas soluções não funcionam. A maioria das pessoas leva entre cinco e dez minutos para chegar à solução abaixo:

Criatividade

 

Fixação Funcional no problema da vela

A chave para solucionar este problema é superar a “fixação funcional”. Ao olhar os objetos inicialmente você enxerga a caixa com as tachinhas somente como um contêiner. Ao buscar alternativas criativas é possível perceber que a caixa pode ter uma nova função se tornando plataforma onde a vela deve ser colocada. Se as tachinhas estivessem fora da caixa desde o início (como na figura abaixo) a percepção seria diferente. A fixação funcional é não conseguir perceber que o objeto pode ter uma outra função.

Motivação

 

Mas o que acontece se for oferecido uma recompensa, um prêmio, para acelerar a solução?

Sam Glucksberg, um psicólogo agora na Universidade de Princeton, realizou este teste no início dos anos 60 cronometrando quanto tempo dois grupos de participantes demoravam para solucionar o problema da vela. Este teste foi repetido várias vezes, sempre dividindo em 2 grupos. Ele falava para o primeiro grupo que ele estava cronometrando com fins meramente de acompanhar o tempo de execução. Ao segundo grupo ele oferecia um incentivo. Se o tempo do participante estivesse entre os 25% mais rápido de todos os testes, a pessoa receberia um valor em dinheiro que hoje representa cerca de 20 dólares americanos. Uma boa quantia para cerca de meia hora de trabalho.

 

O resultado

Quão mais rápido você acredita que os participantes que receberam a recompensa conseguiram ser quando comparados aos que não receberam? Na média, os que receberam a recompensa demoraram 3,5 minutos a mais do que os outros. Sim, demoraram mais com a recompensa do que sem ela. A conclusão é: usar um incentivo da Motivação 2.0 (recompensa extrínseca) em uma tarefa que exige criatividade piora o desempenho. As recompensas, devido à sua natureza, afunilam nosso foco. Isto é importante quando existe um caminho claro até a solução do problema ou de execução de uma tarefa. Ajudam a ir mais rápido. Entretanto, incentivos extrínsecos são terríveis para a criatividade. Afunilar o foco em um desafio criativo faz com que a pessoa não perceba diferentes possibilidades para o problema, limitando a capacidade criativa e piorando o desempenho.

A atenção da pessoa muda do desafio para a recompensa. Consequentemente, ao se deparar com dificuldades logo vem à mente a possibilidade de perder a recompensa, fazendo nosso cérebro entrar em um modo de dar ainda mais foco para não perder o prêmio. Tudo que nosso cérebro não gosta é de perder coisas, seja o que for.

 

Mais problemas das recompensas extrínsecas

Um outro problema das recompensas extrínsecas é que elas estimulam comportamentos inadequados. Em algumas ocasiões, até antiéticos. Na vontade de obter o prêmio, impulsionado por um cérebro arquitetado para não perder nada, algumas pessoas podem tomar atalhos. Podem realizar atividades de forma incorreta ou burlar normas justamente para obter o prêmio. Ao oferecer recompensas para atividades não rotineiras, você pode, além de não impulsionar a motivação e criatividade, estimular comportamentos errados ou não desejados.

Por fim, em uma organização, o uso das recompensas extrínsecas podem causar outro malefício. As pessoas podem se acostumar a receber recompensas para fazerem um trabalho bem feito, e desse modo acabam por condicionar a motivação e interesse na execução de uma tarefa ou solução de um desafio a se receber um prêmio ao final. Só se motivam se forem recompensadas. Em suma, no intuito de motivar as pessoas, elas acabam perdendo a motivação intrínseca.

 

Quando as recompensas extrínsecas funcionam

Existe, no entanto, situações onde recompensas extrínsecas funcionam. Elas não são de todo mal. Elas são úteis para tarefas repetitivas ou roteirizadas, onde a pessoa precisa justamente isolar fatores externos e seguir um procedimento. Desta forma, este tipo de recompensa pode ser utilizado como motivador e acabar por melhorar o desempenho.

 

Recompensas extrínsecas podem ser dadas de forma não condicionada

Ainda assim, pode querer ser fornecido um prêmio após a conclusão bem sucedida de uma tarefa. Quando esta recompensa não é oferecida antes da execução, mas entregue de forma surpresa após a conclusão da tarefa, ela não causa problemas. Outros estudos apresentados no livro apontam que dar uma recompensa não prometida e não condicionada ao final de uma tarefa não prejudica a motivação em tarefas futuras.

 

Tipo I e Tipo X

O comportamento Tipo X (de eXtrínseco) foi fomentado pelo modelo da Motivação 2.0. Execute bem feito e seja recompensado depois, uma lógica que data da Revolução Industrial, como comentei lá no início. Por outro lado, para os desafios e negócios do século XXI é necessário o upgrade para a Motivação 3.0. Desta forma, o Tipo I (de Intrínseco) é o comportamento de dar menos importância para as recompensas externas que uma atividade pode proporcionar e mais com a satisfação inerente à execução da atividade em si. Evidências apontam que o comportamento do Tipo I pode ser aprendido e leva a um melhor desempenho, melhor saúde e um melhor bem estar de uma forma geral.

 

Mas isto significa que dinheiro não é importante?

Maiores salários não necessariamente significam maior motivação. Em contrapartida, baixos salários podem desmotivar. Não adianta buscar motivar as pessoas com a satisfação intrínseca de solucionar problemas quando o fator remuneração for um empecilho. Enquanto uma pessoa está preocupada com suas necessidades básicas de alimentação, moradia, saúde e bem estar, seu foco e atenção estarão mais voltados para estes fatores do que qualquer outra coisa. Portanto, organizações que busquem estimular o comportamento Tipo I precisam remunerar bem o suficiente para que dinheiro não seja um problema para as pessoas e permita que elas possam buscar a motivação intrínseca.

 

Os 3 elementos

A motivação intrínseca depende de 3 fatores para ser ativada: autonomia, maestria e propósito.

 

Autonomia

O ser humano é, primordialmente, uma criatura autônoma e auto direcionada. Quando uma pessoa não tem um nível adequado de autonomia para executar (ou melhorar) uma tarefa, sua motivação cai. A motivação intrínseca é ativada quando a pessoa tem autonomia sobre:

  • Tarefa – o que ela faz
  • Tempo – quando ela faz
  • Time – com quem ela faz
  • Técnica – como ela faz

Dada a natureza do trabalho e do segmento, nem sempre será possível fornecer todos estes pontos de autonomia. Ainda assim, quanto mais elementos de autonomia uma organização conseguir proporcionar, mais condições poderá prover para ativar o comportamento Tipo I das pessoas.

 

Maestria

A Motivação 3.0 pressupõe engajamento. Por sua vez, este engajamento só é possível quando a pessoa consegue progredir no domínio da atividade, ou seja, maestria. A busca pela maestria é um componente importante da motivação e é pedra fundamental da nova economia. No livro Flow, Mihaly Csikszentmihalyi apresenta o conceito de estar tão imerso no desempenho de uma tarefa que se perde a noção do tempo. Para entrar neste estado, chamado em português de “fluxo” é necessário estar diante de tarefas suficientemente desafiadoras. Desta forma, as atividades devem ser difíceis o suficiente para impulsionar o desenvolvimento da pessoa em sua execução, ou seja, criando condições para o aprimoramento na tarefa em direção à maestria nela.

A maestria é uma mentalidade. Requer que a pessoa entenda que suas habilidades ainda podem ser desenvolvidas e que nunca estará cem porcento pronta naquela atividade ou campo de trabalho. Juntamente com isso, atingir a maestria também é doloroso. Ao mesmo tempo que proporciona o senso de evolução pessoal também exige esforço, renúncia e dedicação.

 

Propósito

Por último tem o propósito. Quando li este tópico no livro “Drive” me veio à mente 2 outros livros. No livro Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, Stephen Covey apresenta uma abordagem semelhante. O segundo hábito é “Comece com o objetivo em mente”. Segundo Covey, para todas as atividades que iniciamos precisamos saber onde queremos chegar. Começar algo sem saber o que se quer atingir gera perda de tempo e de motivação. Já o livro “Comece Pelo Por Quê“, de Simon Sinek, é totalmente centrado na necessidade de encontrarmos os propósito não somente das ações do dia a dia mas também para organizações e nossas vidas.

Seres humanos desejam fazer contribuições que sejam duradouras e maiores que nós mesmos. No entanto, muitas organizações não consideram a busca de um propósito algo relevante. Frequentemente o propósito nada mais é do que uma declaração vaga de missão em um cartaz pendurado na parede. Para mobilizar e motivar as pessoas no exercício de suas funções é necessário aprofundar e comunicar este propósito. Maximização de lucros e propósito precisam andar lado a lado, não podem ser postos como antagônicos, e devem ser expressos de três maneiras diferentes:

  • Os objetivos são construídos para atingir lucro que viabiliza alcançar o propósito. Lucro passa a ser um meio para o propósito, e não um fim em si mesmo.
  • O propósito deve ser maior do que somente o interesse individual da empresa ou de seus acionistas.
  • As políticas corporativas devem permitir as pessoas buscarem o propósito de seu jeito, dando a elas autonomia para decidirem os melhores métodos para isso.

 

Minha conclusão

Entender motivação é primordial para gestores e líderes à frente de equipes e organizações. Tenho visto muitas iniciativas equivocadas de empresas que, na tentativa de motivar seus funcionários, criam prêmios que acabam por desviar dos objetivos originais, gerando inclusive uma competição interna contraproducente e desmotivadora. Não podemos mais tratar as pessoas como os cães pavlovianos que salivam ao ouvir o sinal de que a comida está servida, mas sim como pessoas que podem encontrar sua própria motivação na autonomia para resolver seus problemas, na vontade de se tornar melhor no que faz atingindo a maestria, e na busca de entregar resultados que contribuam com um propósito maior do que somente dar lucros e pagar impostos.

Recomendo fortemente este livro, pois além de uma linguagem direta e sem academicismos desnecessários, Pink apresenta dezenas de estudos e experimentos que comprovam suas hipóteses. Cada vez mais precisamos ser científicos nas intervenções nas organizações, ao mesmo tempo em que nos lembramos de lidar de forma humana com seres humanos

Eu atuo desenvolvendo pessoas há mais de vinte anos, e desde 2013 atuo como Mentor e Coach profissional. Tive a oportunidade de trabalhar com Executivos, Gerentes, Coordenadores, mas também com estagiários, profissionais liberais e empreendedores, de segmentos tão variados quanto TI, agronegócio, indústrias, startups, logística, entretenimento online e construção civil. Minha abordagem é pragmática e focada nos resultados do cliente, sem misticismos ou promessas inverossímeis. Entre em contato para conversarmos sobre seus desafios e como eu poderei ajudar!

Luiz Azeredo Costa